与电商们纷纷进行品类百货化、仓储物流重型化、商城平台化的“传统”打法相比，酒类B2C企业酒仙网选择了另外一条路径：单一品类;自建物流的资源主要服务VIP客户;以及采用寄生模式，同天猫、当当网、库巴网和苏宁易购们展开战略合作，或开设店中店，或独家承揽运营酒频道。

9月12日，酒仙网董事长郝鸿峰还召开了一次“大干80天，决战2012”的誓师大会，用奔驰激励分布在各个平台的销售团队。

这很像传统酒类经销商的打法?是的，郝鸿峰就是传统酒代理商出身，他在2001年于山西开始这门生意，四年后成为山西本地最大的酒代理商。传统经销商的出身和思考逻辑始终影响着郝鸿峰和酒仙网。

郝鸿峰最早兴起做“电商”的念头，源于很简单的两个字：成本。

成为山西最大酒代理商后，郝鸿峰发现这是一门存在天花板的生意：“50亿的销售额就是天花板了，而且能达到这一规模的酒代理寥寥无几。大多数代理商通常只能局限在区域市场发展，但区域市场的容量是有限的，而且单人产值太低，做到50亿规模，可能就需要四五千名员工了，其中大部分员工要‘耗’在地推上。”

要扩张，代理商的本能驱使他首先考虑开设线下渠道，但一番考察后就抛弃了这个念头：“以平均水平看，150平米的店面每年租金就至少150万元，营业额最多就到500万元，而毛利率也就在20%左右。”

于是，郝鸿峰决定“触电”，他把这门生意理解成“一本万利”：花上200万建个网站，不用实体渠道就能把货卖到全国。2009年8月，他派两个助理进行调研，做成15本电商相关的手册，让每一位高管学习，10月，酒仙网就上线了。

但是，转型的过程并不顺利。事实上，传统代理商的思维在此时还影响着郝鸿峰，他把网站作为展示渠道，酒仙网的主要业务还是在呼叫中心，他把B2C的模式简单地理解为“你给我打电话，我把货发给你就行了。”当时的网站甚至还没有在线订单交易功能。随着生意的发展，自然涌现出很多问题，“我们做过一次促销，购物电话爆满，只好扩容呼叫中心，但促销过去后，销量下来了，我们又只能裁员，更要命的是物流，就像新疆的客户要一瓶酒，还不贵，但我也只能硬着头皮送。”而在这一过程里，郝鸿峰也不断面临投资人质疑，最基本也最致命的问题是：“你凭什么盈利?”

思考过后，郝鸿峰选择了傍着大平台成长的思路：先生存，再求发展。

2010年5月，郝鸿峰重新聘请技术团队，改造网站以及建立自己的ERP系统。郝鸿峰认为，做电商最本质的问题始终是如何通过各种渠道有效率地把酒卖出去，而不仅仅是建立一个有影响力的电商平台。他并不觉得打广告是一个有效的推广方式：“我去投100万广告，能带回来100万销售额?没意义啊。”于是，郝鸿峰开始摸索“店中店”策略，借助行业内知名电商的平台，发展自己的酒类业务。

当当网、天猫等电商的开放平台对酒仙网是一个扩充销售渠道的机会，但郝鸿峰不满足于只开设店中店的模式。他开始认真考虑电商们在百货化的浪潮中能给自己带来什么机会：“以当当为例，其经营书籍起家，迫于盈利压力开始百货化，但事实上在仓库和物流体系里，书籍的管理和酒类的管理方式迥异，简单地说一个可以摔，一个连碰撞都不行，而且拿货能力上显然我更擅长。”郝鸿峰于是找到当当的老板李国庆，商谈一个更进一步的合作方式，由酒仙网独家运营当当的酒频道，即双方的后台系统对接，消费者在当当的订单直接转入到酒仙网的后台中，由酒仙网负责发货和配送，按照比例给当当分成，郝鸿峰表示双方一拍即合。

此后，酒仙网还把同当当的合作方式移植到其他电商平台，比如一号店和库巴，不过是以合作而非独家运营的方式，如今，来自合作网站的销售收入已经占到酒仙网销售额的40%.可以看到的是，这样的逆袭逻辑暂时缓解了新生网站生存的压力，但此后这家公司仍然面临重重挑战，包括渠道合作的稳定性和随着业务的增长，其物流与后台的压力等，酒仙网还需要更多的时间来证明自己。